組織づくり
7人目を採用する前に、決めておいたほうがいいこと
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人が足りないから採る。これ自体は正しい判断です。ただ、6人までと7人からでは、採用したあとに起きることが変わります。
6人までは、社長が全員の教育係でいられる
5人、6人の規模だと、新しく入った人の指導は事実上社長がやっています。隣に座って、聞かれたら答える。それで足りるからです。
7人目が入るあたりから、この方法が破綻します。社長の時間が先に尽きるからです。しかも厄介なのは、破綻したことがすぐには見えないところです。新しく入った人は「忙しそうだから聞けない」と黙り、分からないまま自己流でやり始める。半年後に、なぜか手順がバラバラになっている、という形で表面化します。
採用の前に決めておくと楽になること
1. その人が最初の1か月で何をできるようになればいいか
募集要項に書くような話ではなく、「1か月後にこの作業を一人でやれていればよし」という到達点をひとつ決めておきます。これがないと、教える側も教わる側も、進んでいるのか遅れているのかが分かりません。
2. 分からないとき、誰に聞くか
「何でも聞いて」は、聞く側にとっては「誰に聞けばいいか分からない」と同じ意味です。担当を一人決めておく。その人が忙しいときの二番手も決めておく。それだけで最初の1か月の詰まり方がかなり変わります。
3. いまある業務のうち、どれを渡すか
人を増やすときに、渡す業務を決めずに採用してしまうことがあります。すると「とりあえず手伝ってもらう」状態が続き、その人の担当がいつまでも決まりません。渡す業務を先に1つか2つ決めておくと、入った人も自分の持ち場が分かります。
ルールを作ると窮屈に思われる、について
創業期からいるメンバーほど、ルールが増えることを歓迎しません。理由は分かりやすくて、ルールがなくても回っていた時期を知っているからです。
この場合、いきなり全体のルールを作らないほうがうまくいきます。新しく入る人が困っている箇所だけを、その都度、手順として書き残す。既存メンバーのやり方は変えない。書き残したものが十分たまってから、全体の話にする。順番を逆にすると、たいてい反発だけが残ります。
まとめ
採用の成否は、募集や面接よりも、入ったあとの1か月で決まる部分が大きい。そしてその1か月の設計は、採用を決める前にしかできません。